Kommen Ihnen folgende Situationen bekannt vor?
Sie haben bei Amazon ein neues Handy gekauft und bekommen nun Kaufvorschläge für passende Hüllen, Ladegeräte, Adapter und viele weitere Accessoires. Nach einem Netflix-Familienabend bekommen Sie im Anschluss etliche Filme mit Adam Sandler vorgeschlagen. Dass Ihr Lieblingsplaylist auf Spotify zu Ende gespielt ist, merken Sie nur zufällig, denn die danach abgespielten Songs fügen sich nahtlos an Ihre Playlist an. Doch woher weiß Amazon, welche Produkte kohärieren? Warum erfasst Spotify Ihren Musikgeschmack so passend? Und warum gelingen Netflix Filmvorschläge mit hoher Relevenz? Die Antwort auf diese Frage lautet: Auf Grund von „tags“.
Wie funktionieren „tags“ in der Personalentwicklung?
Ausgangssituation:
Verschiedene Abteilungen im Unternehmen haben einen guten Blick auf das eigene Daily Business. Ganze Abteilungen sind mit der Erfassung und Berechnung der unternehmerischen Leistungsfähigkeit betraut. Doch gewonnene Erkenntnisse werden nur ungenügend oder gar nicht geteilt. Der Kollaborationsgrad ist viel zu oft noch sehr gering.
Folgen, die oft beklagt werden:
Personalentwickelnde stehen unter Druck aufgrund ständig variierender Marktgegebenheiten:
- Neue Kompetenzen müssen häufig und schnell ausgebaut werden.
- Mitarbeitende sollen individuell entwickelt werden.
- Bei stetig wachsendem Trainingskatalog wird es immer schwieriger die Übersicht zu behalten.
Die Folge wachsender Verantwortung sowie steigender Aufgabenvielfalt bei meist gleichbleibender Ressourcenlage: Massive Arbeitsverdichtung und Steuerungsverlust.
Trainingsverantwortliche werden oft spät involviert.
- Sie müssen dann sehr kurzfristig passgenaue Maßnahmen realisieren oder extern einkaufen.
- Nur selten erhalten Sie Informationen zur Performance oder den Herausforderungen des Unternehmens.
- Ob eine Maßnahme wirkt, oder welcher Erfolg auf sie zurückzuführen ist, bleibt oftmals im Dunklen.
Trainingsverantwortlichen wird so das Gefühl vermittelt, losgelöst vom operativen Business der Abteilungen zu arbeiten und nur „Ausführer“ zu sein.
Mitarbeitenden im Vertrieb geht es nicht viel anders.
- Die Abgrenzung vom Wettbewerb gestaltet sich durch kürzere Produktzyklen, ständig aktualisierte Prozesse, steigende Ziele und zunehmendem Wettbewerberdruck schwierig.
Was alle Abteilungen eint:
Permanenter Druck, hohe Geschwindigkeit und das steigende Gefühl, mehr zu reagieren, also zu agieren beeinflussen Kommunikation und Kollaboration. Synergien zwischen den Beteiligten, die wesentlich auf den Unternehmenserfolg einzahlen würden, gehen verloren. Das Potential des Unternehmens und der Mitarbeitenden wird nicht ausgeschöpft. Die Wettbewerbsfähigkeit leidet.
Auf der Suche nach einem Ausweg aus dem Dilemma ist man versucht, Darwins Thesen für die Überlebensfähigkeit von Individuen auf eine ökonomische Sicht zu aktualisieren.
Für die Suche nach einer Lösung lohnt eine Inventur:
Was ist vorhanden und lässt sich verwerten – was fehlt: Soll und Haben der Stakeholder.
Personalentwickelnde gestalten die Entwicklungsstrategie, verwalten und verteidigen Weiterbildungsbudgets und kennen das vorhandene Trainingsportfolio. Jedoch können Personalentwickelnde den Impact von Trainingsmaßnahmen nur schwer nachweisen. Zusätzlich sind sowohl das Wissen zu aktuellen Herausforderungen als auch über den akuten Trainingsbedarf oftmals unzureichend.
Die Trainingsverantwortlichen besitzen das nötige KnowHow zur Identifikation, Evaluierung und Herstellung geeigneter Maßnahmen. Sie sind die in der Lage, Trainingsmaßnahmen zu konzipieren und diese entweder selbstständig herzustellen oder geeignete externe Anbieter hierfür aufzuzeigen. Keine ausreichenden Kenntnisse besitzen Trainingsverantwortliche zu mittel- und langfristigen Zielen des Unternehmens und werden bestenfalls mittelbar bei Strategieänderungen involviert. Erschwerend: Nur selten gibt es einen Rückkanal, der den Trainingsverantwortlichen die Wirkung von Trainingsmaßnahmen erfasst, aufbereitet und mitteilt.
Der Vertrieb matched sich laufend gegen bestehende Vertriebsziele.
Der Entwicklungsstand eines einzelnen Vertriebsmitarbeitenden ist den Vorgesetzen oft nicht bekannt.
Daher und auf Grund stetigen Zeitdrucks werden einzelne Weiterbildungsmaßnahmen für alle Mitarbeiter eines Standorts ausgespielt. Auf den individuellen Entwicklungsbedarf des einzelnen Lernenden wird nicht eingegangen.
Zusammengefasst:
Verschiedene Abteilungen haben individuelle Anliegen und Needs, besitzen jedoch auch unterschiedliche Erkenntnisse, die sie kollaborativ einbringen können. Das Ziel: Wissen und Erkenntnisse über einen gemeinsamen Nenner zusammenführen und teilen, ohne dass gravierende Mehrarbeit entsteht.
Wir präsentieren: Den tag
Ein tag (ausgesprochen [tæg]; aus englisch „tag“ entlehnt) ist eine (versteckte) Information, die an Daten mit völlig unterschiedlichen Formaten angehängt werden kann. Man kann sich den tag also wie eine Art Label, Schlagwort oder Etikett vorstellen. Er dient dazu, unterschiedliche Objekte und Daten sinnvoll miteinander zu verbinden.
Wie kann man tags in Personalentwicklung und Vertrieb nutzbar machen?
Zunächst gilt es, das Learning Management System um eine tag-Verwaltung zu erweitern. Anschließend setzen sich Vertreter aller Unternehmensabteilungen an einen Tisch und sammeln unternehmensrelevante tags, die nach Kategorien gegliedert und ins LMS eingepflegt werden. Sind die tags im System, erfolgt die Zuweisung der tags an Trainings, Kennzahlen, Kompetenzen (bei Einsatz eines Kompetenz Management Tool) und wenn vorhanden, auch den vorhandenen Mitarbeiterzielen. Elemente aus unterschiedlichen Bereichen sind nun durch die tags erstmalig miteinander verbunden.
Praxisbeispiel:
Im Rahmen eines Assessements wird die Kompetenz „Beratungsfähigkeit“ des Mitarbeitenden als „eher schwach ausgeprägt“ eingestuft. Ziel ist es nun die Identifikation eines Trainings, das auf die Kompetenz „Beratungsfähigkeit“ einzahlt.
Training und Kompetenz wurden gemeinsame tags zugeordnet
Hierzu checkt das System, welche tags an der Kompetenz „Beratungsfähigkeit“ hinterlegt sind. Anschließend erfolgt ein automatischer Abgleich mit sämtlichen Weiterbildungsmaßnahmen, die für den Mitarbeitenden freigeschaltet sind und erstellt ein Ranking der Maßnahmen. Je nach Anzahl und Gewichtung übereinstimmendet tags wird nun eine Liste mit möglichen Weiterbildungsmaßnahmen generiert. Nach einem unternehmensindividuellem Freigabeprozess wird die Maßnahme nun über den persönlichen Lernpfad des Mitarbeitenden ausgerollt.
Use-Cases der einzelnen Abteilungen
Aus Sicht der Personalentwicklung
Aus Sicht des Vertriebs
Aus Sicht der Trainingsverantwortlichen
So gewinnen die verschiedenen Abteilungen
Die Personalentwicklung gewinnt durch den Einsatz von tags
- wesentlich spezifischere Anhaltspunkte für den Trainingsbedarf
- bessere Kenntnis, welche Trainings auf welche Messgröße einzahlen
Der Vertrieb gewinnt durch den Einsatz von tags
- bessere Insights in den individuellen Förderbedarf seiner Teammitglieder
- Kenntnis, welche Trainings eine hohe Relevanz für das Team haben
Trainingsverantwortliche gewinnen durch den Einsatz von tags
- Wissen zu der Wirksamkeit von Maßnahmen
- eine Verbindung zu den unternehmerischen Kennzahlen
- die Möglichkeit, Trainingsaktivität und Unternehmensperformace in Zusammenhang zu bringen
Darf es noch etwas mehr sein?
Die Einführung von tags ist nur ein möglicher Baustein, um auf kritische Entwicklungen im Unternehmen mit konkreten Handlungsempfehlungen zu reagieren. Noch effizienter ist dies als mit anderen Modulen verzahnter Bestandteil eines integrierten Systems – an der Seite eines LMS inklusive KPI-Cockpit und Seminar Management.
Erfahren Sie unter www.traperto.com/produkte mehr zum Thema tagging – und zu einem integrierten Ansatz für die Personalentwicklung.
